A magyar multi - tömör fenyőbútorokkal is foglalkozik

Aztán az MM-nek mégis kötélnek állt. Mondja, először s utoljára.

Átutazóban van Magyarországon?

Felcsuti Zsolt: Miért lennék átutazóban? Itt lakom, hazajöttem. Igaz, csak pár hétig vagyok itthon, aztán megyek vissza Svájcba.

A kérdés arra vonatkozott, hogy ön talán többet van külföldön, mint itthon. Ráadásul az itthoni cégeit is Svájcból irányítja.

Felcsuti: Az internet korában ebben nincs semmi különleges. Teljesen mindegy, hogy hol ülünk. Egy globalizált világban számítógéppel bárhonnan bármilyen információ elérhető. Bármikor pontosan meg tudom mondani, hogy melyik gyárban mennyit termeltek aznap, mit adtak el, vagy hogy éppen hányan voltak szabadságon. Higgye el, naprakészen képben vagyok.

Persze azért is dolgozhat külföldről, mert a napi munkában elnökként nem vesz részt. A stratégia kidolgozása s a kontrolling ellenőrzése az ön reszortja a háromtagú menedzsmentben.

Felcsuti: Ez így van. A háromtagú menedzsment azonban nem jelenti azt, hogy csak hárman irányítunk. Minden egyes gyárunk önálló profitcenter, önálló menedzsmenttel. Weiler Gáborral és Bálint Csabával - ők még a csúcsmenedzsment tagjai - szakmai alapon leosztottuk a vezetést. Weiler Gábor a holding gazdasági ügyeiért, üzemeltetéséért felelős, s az egyes gyárak szakterületeinek vezetői neki számolnak be erről, míg Bálint Csaba az üzleti vonalért felel. Nekik sem kell egy adott irodában üldögélniük, onnan dolgoznak, ahonnan akarnak. Mivel az egész rendszer jól szervezett, az információáramlás egyenletes, szabályozott.

És irodájuk sincs?

Felcsuti: De van. Ám minek naponta több órát utazni csak azért, hogy az adatokat a vállalatnál tanulmányozzák?

Ha ez ennyire racionális, miért nem terjedt el ez a modell más, több gyárral rendelkező cégnél is?

Felcsuti: Ezt kérdezze meg tőlük. Talán azért, mert sokan szeretnek tágas irodákban üldögélni, s élvezni a luxus adta kényelmet, tekintélyt. Kedvelik az ottani hangulatot, a társaságot. Szeretnek főnököt játszani. Nálunk nem ilyen a munka. Az üzleti vonalért felelős vezető munkája például arról szól, hogy nyereségesen - kihasználva az üzleti lehetőségeket - tudjon működni a vállalat. Neki ezért sokat kell utaznia, tárgyalnia, árakat, beszállítókat elemeznie. Ehhez nem kell egy üvegpalota, bőrgarnitúrával. Kell viszont egy jól strukturált, pontos adatszolgáltatás és az adatok sok szempontú összehasonlítása, szűrése, majd megbeszélése. Nálunk a szombat-vasárnap is munkanap, ha annyi a teendő, ha viszont kevesebb a munka, akkor a hétfő, kedd, szerda sem az. Csak azért nem megyünk be, hogy kávét igyunk, meg úgy tegyünk, mintha dolgoznánk. Persze a gyáraknál ez másként van, ott a hagyományos modell működik, azzal a különbséggel, hogy bizonyos tevékenységet központilag végzünk. Ilyen a logisztika, a beszerzés, az értékesítés, a gazdasági irányítás, az adminisztráció. A gyárak ezzel nem foglalkoznak.

Idáig New Yorkban volt az anyacég. Most viszont Svájcba teszik át a központot. Miért?

Felcsuti: Nem egészen. A központ marad New Yorkban, viszont Svájcba kerültek a vagyonkezelői feladatok. A stabilitás, a kiszámíthatóság miatt ez jó megoldás. Svájcban az adójogszabályok 100 éve alig változnak. Legutóbb 7,6 százalékról 8,0-re emelték az áfát. Ez nekünk nem változás. A Schaffhausenben bejegyzett vagyonkezelő szolgáltat is a leányvállalatoknak. Külföldön marketingakciókat bonyolít le, tervez, jogi ügyeket intéz, foglalkozik az új vevők megdolgozásával, a régiek folyamatos kezelésével s még sok egyéb központi feladatot ellát, zömmel külső megbízásokkal. Ezért a tagvállalatok 2 százalék menedzsmentdíjat fizetnek. Kiszámoltuk, ha ezt mindenki külön csinálná, akkor az elvinné az árbevétel legalább 10 százalékát. Így meg a kb. 20 milliárd forintos éves forgalomhoz 2,5 milliárdos nyereség párosulhat. Ebből egymilliárdnyi profitot a Magyarországon működő gyárak hoznak össze, zömmel exportból, mert a belföldi forgalmunk az egymilliárdot se nagyon éri el.

Az is Svájc mellett szólhatott, hogy önnek ott van a második otthona. Miért pont ott?

Felcsuti: Ennek talán már "történelmi" oka van. Ott kezdtem dolgozni az egyetem után, ott lettem egy cégnél marketingasszisztens, később marketingvezető, tehát megszoktam, megszerettem az ottani munkastílust. Meg szeretem a rendet és a rendszert magam körül. A cégeimben is csak így tudok gondolkodni. Svájcban nincs semmi különleges, csak működik, rendben van. Ha például ki van rakva egy 50 kilométeres sebességkorlátozó tábla, s én ennyivel megyek, akkor emiatt nem fognak rám dudálni, mindenki ennyivel megy. Ha bemegyek egy svájci kórházba, nem a biztosítási papíromat kérik el először, hanem megkérdezik, mi a bajom. Svájcban természetes az adófizetés, Magyarországon nem az. Ha kijön a lakásra egy fűtésszerelő, akkor nem azon töri a fejét, miként tudná számla nélkül megcsinálni, hanem küld egy átutalásos számlát. A bizalom megvan. Én szeretem azt a környezetet. Jobb a gazdagok között szegénynek lenni, mint szegények között gazdagnak.

Azért ott sem számít szegény embernek.

Felcsuti: Valóban nem. De ott senkit nem érdekel, gazdag vagyok vagy szegény, amíg betartom a társadalmi normákat. Svájcban nincs sznobizmus, vagy legalábbis nem látszik. Ott kevesebb a rongyrázó, magamutogató ember. Itt, Magyarországon sokan akarnak többnek látszani, mint akik valójában. Állandó az elégedetlenség, nem tudunk boldogok lenni azzal, amink van s azzal, akik vagyunk. Ez rosszkedvűvé teszi az embert, ami társadalmi problémává válhat, s a gazdasági teljesítményt is viszszafogja.

Mondhatom azt, hogy ön egy magyar multicég tulajdonosa, főnöke, aki jobban érzi magát Svájcban, mint itthon?

Felcsuti: Mondhatja, ha akarja. Romániában, Németországban, Kínában, az USA-ban van cégünk, Oroszországban volt, Szingapúrban meg most lett. Termékeinket 21 országban értékesítjük. Ugyanakkor bevételünknek csak 40 százalékát adja a saját ipari termékek gyártása, a többi kereskedésből s egyéb tevékenységből származik. Alapelvünk, hogy amit olcsóbban lehet máshol előállítani, azzal nem érdemes itthon kínlódni, úgysem lesz esélyünk a piaci győzelemre. Én lennék a legboldogabb, ha minden, profilunkba tartozó terméket mi gyárthatnánk, de ez Európából lehetetlen. Itt nagy a demokrácia, ami sokba kerül, az adminisztráció túlzottan nagy egy távol-keleti bázishoz képest. Ezt az adottságot figyelembe kell venni, s alkalmazkodni kell hozzá.

Ha elfogadja, hogy multinak tituláljam a cégcsoportját, akkor egyúttal a multikkal szemben megnyilvánuló társadalmi ellenérzéssel is számolnia kell.

Felcsuti: Nem szeretem a sematikus értékítéleteket. Európai mértékkel ez egy kisvállalat, magyar szinten középcég. Az "igazi" multik világszinten meghatározó nagyságrendet képviselnek. A multit így csak annyiban vállalom, hogy több országban vagyunk jelen. Egyébként sok jó is van az ilyen nemzetközi cégekben, például a szervezettség, a jól szabályozott folyamatok, az átlátható működés, ezeket mi le is másoltuk. Ugyanakkor a multiknál csak a legfőbb szinteken szeretik a gondolkodó embereket, lejjebb már inkább szakbarbárok, végrehajtók kellenek, akik a gépezetben úgy dolgoznak, mint a droidok, a robotok. Az MPF felső vezetői talán ezért nem találták meg egy multinál a helyüket: ők inkább gondolkodó típusú emberek, véleményük van, s ha valami nem jó, szeretik átalakítani. Egy középvállalatnál minden szinten kellenek a gondolatok, ötletek. E nélkül nem lennénk eredményesek.

Érezhetően sokra értékeli vezetőtársait, akik pár százalék erejéig tulajdonosok is. A közös érdekeltség, közös munka miatt barátok is lettek?

Felcsuti: Nem. Mi nem járunk össze, nem megyünk együtt golfozni vagy síelni, nem dolgozunk egy helyen, de rendszeresen tartunk menedzsmentértekezleteket, s akkor személyesen vitatjuk meg a cég aktuális ügyeit. Nekem alapelvem: más a barátság, más az üzlet. Így biztosítható, hogy egymás munkáját is távolságtartóan nézzük, hogy ne az érzelmek befolyásoljanak minket a teljesítmény értékelésében. Sok vállalatnál vannak összetartó tréningek, este együtt ülnek a kocsmában. Azt gondolják, ettől majd jobb lesz a teljesítmény.

Nem is tartottak soha tréninget?

Felcsuti: Ha az egyes gyárak akarják, szervezhetnek ilyet. Én nem hiszek a mesterséges idomító tréningekben.

És évente legalább egyszer össze szoktak ülni egy ebédre vagy vacsorára a cégvezetőkkel, hogy lazábban, fehér asztal mellett beszélgessenek?

Felcsuti: Nem. Szívesen beszélgetek, de jobbnak tartom, ha nem szervezetten, előre meghatározott formalitások közepette kerül erre sor, hanem amikor elmegyek egy gyárba, akkor. Ezek őszintébb, alaposabb találkozók tudnak lenni, mint amikor mindenki együtt van, s jól kell magát éreznie.

Előfordulhat, hogy a cégcsoporthoz tartozó gyárigazgatók nem is ismerik egymást?

Felcsuti: Persze. Egészen eltérő profilú vállalatok is vannak a holdingban, amelyeknek semmi dolguk nincs egymással. Minek ismerkednének? Ráadásul egymástól több száz kilométerre vannak.

Ön több mint 90 százalékban tulajdonosa a cégnek. A maradék néhány százalék a másik két csúcsmenedzseré. Gondolt arra, hogy esetleg más is tulajdonrészt kapjon?

Felcsuti: Igen, éppen most van két jelölt, aki tulajdonos lehet.

Kitől kapnak részesedést? Az ön tulajdonrészéből?

Felcsuti: Persze. Ettől én nem leszek szegényebb, mert meggyőződésem: a cég értékét az emberek adják. A legkorszerűbb gyár is tönkremehet, ha nem megfelelő emberek irányítják. Azt hiszem, lojális, kreatív, érdekelt munkatársakkal sokkal többet elérünk.

Bár hangsúlyozta, nem politizál, de azt elárulta, hogy konzervatív értékrendet vall, azaz jobboldali. Ezen az oldalon a hazaszeretetet, a patriotizmust sokszor szokták hangsúlyozni. Ha ez fontos, miként lehet, hogy ön külföldön tartja a cég székhelyét?

Felcsuti: Idézhetném az ismert hirdetési szlogent: Mert hülye azért nem vagyok. De én nem használok ilyen szavakat. A hazaszeretet nem jelentheti azt, hogy irracionálisan döntünk az üzleti ügyekben. Van Magyarországon kiszámítható gazdaságpolitika? Nincs. Pár hónapja meghirdették Európa egyik legjobb adórendszerét, most meg kiderül, mégsem vezetik be úgy, ahogy tervezték. Hogy lehet így a bizalmat megszerezni, a stabilitást kialakítani? Az üzletben ezek nagyon fontos értékek. De azért azt se felejtse el, ha már patriotizmust emleget, hogy cégeim többsége itt van, Magyarországon. Itt adózik. Pedig - higgye el - ha rákényszerülnénk, tevékenységünk 80 százalékát akár egy hónap alatt képesek lennénk külföldre telepíteni. Néha, amikor éppen egy önkormányzat próbál pumpolni bennünket, elgondolkodom, miért is ragaszkodunk ahhoz a városhoz, faluhoz. Egyszerűbb lenne máshol. És mégis maradtunk. Sokszor csak azért, mert magyarok vagyunk. S mivel a nemzetközi közeget is ismerjük, azt is látjuk, hogy az adózási szabályok nagy valószínűséggel szükségszerűen megváltoznak az Európai Unióban, mert a németek nagyon sérelmezik, hogy egyes tagállamokban túl alacsonyak a mértékek.

Ha az adózási szabályokat egységesítik, akkor az egyéb vállalati terhektől sem tekinthetnek el, hiszen ez így képez egységet.

Felcsuti: Igaz. Már csak azért is, mert egy nemzetközi színtéren dolgozó vállalat mindig nemzetközi összehasonlítás alapján dönt az üzletben. Csak nálunk - meg esetleg más kelet-európai országokban - gondolják úgy egyesek, hogy Hegyeshalomnál vége van a világnak. Pedig talán csak ott kezdődik. Örüljünk, hogy egyre több magyar cég képes a nemzetközi színtéren is versenyezni s eredményt elérni.

Az MPF Holding a sikeres cégek közé tartozik. Ön évek óta ott van a leggazdagabbak listáján, mégis rejtőzködik, nem szívesen nyilatkozik, nem szerepel a nyilvánosság előtt. Mitől fél?

Felcsuti: Miért szerepelnék? Nem vagyok én celeb! Az eredményünkre büszke vagyok, de minek kiáltanám ezt világgá? Ez magánügy, vagy pontosabban cégügy. Nem örülök annak, ha megismernek az utcán, vagy csak anynyit tudnak rólam, hogy jómódú vagyok. Nincsenek kiemelkedő gondolataim, világmegváltó ötleteim, amiket feltétlenül el kellene mondani. Én szeretnék ezután is agyonhasznált sportcipőben lemenni a boltba, ismeretlenül sétálni az utcán, s élni a normális emberek életét. Svájcban ez lehetséges, ott a teljesítményt elismerik. Itt sokszor csak a pénzt látják, s nem a mögötte levő több évtizedes munkát.

A cég elődjét még az ön édesapja hozta létre az 1970-es évek közepén. Hogy tudott egy kis műhelyből sok gyárból álló cégcsoportot létrehozni?

Felcsuti: Mindig volt üzleti érzékem. És hittem a csapatmunkában. Nem fényeztük magunkat a nyilvánosság előtt, hanem szép csendben dolgoztunk. Előre nézünk, a jövőbe. Nem a múlton rágódunk. Ha mégis hátranézek, mindig csak azért teszem, hogy tanuljak a múltból. Szeretek a történelemmel foglalkozni, szeretek a jövőről gondolkodni, de alapelvem: mindig maradjunk a realitásoknál. S ez bejött. Ennyi a történet. Most is fejlesztünk, az elmúlt két évben például több mint másfél milliárd forintot ruháztunk be itthon. Most meg egy cég megvételéről tárgyalunk, vagyis itthon is folyamatosan fejlődünk. S ha akad még vonzó befektetési célpont, megnézzük, s ha lehet, újra befektetünk. Ez már elég patrióta magatartás?

Elég. De miért rejtőzködik? Interjút is olyan nehezen adott, pedig egy magyar cég sikertörténete hasznos lehet más kezdő vállalkozásnak is.

Felcsuti: Magyarországon túl sok a hangoskodó, magamutogató vállalkozó. A nyilvánosság segítségével akarja magát felépíteni. Néha alig van mögötte valódi teljesítmény. Ez engem taszít. A magyar tőkés társadalom egyáltalán nem akkora gazdasági erő, mint amilyennek sokan képzelik. Érdemes ezt is nemzetközi összehasonlításban szemlélni, s kiderül, sehol sem vagyunk. Ez inkább egy misztikum itt nálunk. Azt gondolom, az én zárkózottságom jobban hasonlít egy européer viselkedésére.

Forrás: ManagerMagazin (vg.hu)

Ha tetszett a cikk, ossza meg ismerőseivel: