Három részre tagolt beszélgetéssorozatukat azoknak ajánljuk, akik hisznek abban, hogy egy sikeres szakmai életútból mindig lehet tanulságokat levonni – legyen szó vezetési elvekről, stratégiai döntésekről vagy az önfejlesztés fontosságáról.
“A szerencse a felkészült elmének kedvez” – mondta Louis Pasteur, és ez a gondolat különösen igaz Wilheim Gábor pályafutására. A Fabunió leköszönő elnökének, a Kanizsa Trend korábbi vezetőjének története azt példázza, hogyan válhatnak a “szerencsés véletlenek” egy felkészült, nyitott és tettre kész szakember kezében valódi sikerré.
Tanulságok egy sikeres szakmai életútból
Az Ön pályája egy gimnáziumi igazgatói beszélgetéssel kezdődött. Mennyire határozzák meg az ember életét az ilyen pillanatok?
Teljesen meghatározhatják. Az én esetemben egy egyszerű igazgatói figyelemfelhívás – egy fehér katalógus a drezdai egyetemről – olyan irányba terelt, ami aztán az egész életemet meghatározta. Eredetileg építész szerettem volna lenni, de a sors a faipar felé vezetett, és ma már tudom: ez volt a legjobb, ami történhetett velem.
Hogyan kezdődött az innovációs szemlélete? Mi volt az első meghatározó élménye?
1973-77 között jártam Drezdába, fa és rostanyag technológiai szakra. Az egyetem hatalmas volt, 24.000 diákkal. Már az egyetemi éveim alatt is a komplex megközelítésben hittem. Drezdában a faipari mérnöki kar mellett lehetőségem nyílt belsőépítészetet is tanulni. Ez a kettős látásmód – a műszaki precizitás és a design szemlélet – végig kísérte a pályámat. Később, az Iparművészeti Főiskola design-menedzser szakán tovább bővítettem ezt a tudást.
Az első munkahelye hogyan alakult?
1977-ben honosítottam a diplomámat Sopronban. Az állami ösztöndíj miatt kötelező volt öt évet eltölteni a minisztérium által javasolt gyárban. Két lehetőség közül választhattam: a Tisza Bútorgyár vagy a Kanizsa Bútorgyár. Kőszegiként természetesen Kanizsát választottam, annál is inkább, mert a konyhabútorok helyett a kreatívabb kárpitos bútorok jobban érdekeltek.
Egy érdekes gondolkodásmódot említett: “dubito ergo sum” – kételkedem, tehát vagyok. Mit jelent ez a gyakorlatban?
Ez az izraeli hadsereg modern gondolkodásmódja, amit az egyetemen tanultam. Az ember természetétől fogva önigazoló – van egy ötlete, és addig magyarázza, amíg be nem bizonyítja, hogy igaz. Én más utat választottam: minden tervemet odaadtam a kollégáimnak, és minden talált hibáért száz forintot fizettem. Mindig találtak hibát, én fizettem, de cserébe hiba nélküli terveket adtam ki a kezemből. Ezt a módszert azóta is használom – nem szabad félni a kritikától, főleg a fejlesztés korai szakaszában.
Hogy alakult a karrierje a gyáron belül?
A fejlesztési osztályon kezdtem bútorokat tervezni, majd osztályvezetővé neveztek ki. Később hozzám csatolták a technológiai osztályt is. A rendszerváltás környékén újabb fordulópont következett: elvégeztem az Iparművészeti Főiskola design-menedzser szakát, ami után kereskedelmi igazgatóvá neveztek ki.
A rendszerváltás milyen változásokat hozott?
1990-ben megalakult a Kanizsa Trend Kft., amikor egy német partnerünk vegyes vállalatot akart alapítani, és ragaszkodott hozzá, hogy én legyek az ügyvezető. 340 fővel és 350 millió forint árbevétellel indultunk. Az első hónap után szembesültünk az első nagy kihívással: nem volt forgótőkénk. Szerencsére az OTP igazgatója, aki jó barátom volt, adott hitelt 35% kamatra. Ezt követően egészen nyugdíjba vonulásomig hitel nélkül, pozitív eredménnyel működtünk.
Mik voltak a következő jelentős mérföldkövek?
2005-ben elsőként szereztünk ISO minősítést a bútoriparban, ami az IKEA beszállítói státusz miatt volt fontos. Ugyanebben az évben kezdtünk bőrgarnitúrákat gyártani, ami hatalmas fejlődést hozott. Az induláskori 340 milliós árbevételünk 2020-ra elérte a 10 milliárd forintot, 460-500 főre bővült a létszámunk, és termékeink 80%-a külpiacra ment.
Az Andante márka hogy született meg?
2004-ben, az EU-csatlakozáskor tudtuk, hogy a román és lengyel olcsó bútorok el fogják árasztani a piacot. Úgy döntöttünk, márkát építünk. Rókusfalvi Paliékkal együttműködve három év alatt elértük, hogy célközönségünk 64%-a tudta: az Andante egy értékes bőrgarnitúra, elérhető áron.
Mi történt 2010 után?
A cégcsoport európai hálózatának kialakításával bíztak meg, később a Quattro Mobili kiskereskedelmi hálózat vezetésével, majd az európai bútorgyárak bőrbeszerzését koordináltam. 2015-ben visszahívtak a Kanizsa Trend ügyvezetőjének, ahol nyugdíjba vonulásomig, 2021-ig dolgoztam. Összesen 42 évet töltöttem gyakorlatilag egy munkahelyen, csak a cégstruktúra változott körülöttem.
Van egy különleges művészeti vonala is az életének…
A művészet mindig is közel állt hozzám. Kanizsán megismerkedtem Ludvig Zoltán festőművésszel, akivel 47 éve dolgozunk együtt. Ő a gazdag fantáziájával, én a műszaki tudásommal járulok hozzá a közös projektekhez.
A Kendlimajor Művészeti Galéria, ahol 32 éve nemzetközi szimpóziumokat szervezünk, egyfajta kreatív műhely. Évente 40 művész gyűlik össze a világ minden tájáról, Bostontól Kuvaitig. Ez az interkulturális párbeszéd, a különböző gondolkodásmódok találkozása inspirálóan hat a szakmai munkámra is. A művésztelepre kizárólag olyan művészek kapnak meghívást, akik pozitív emberek és technikailag kiváló minőséget produkálnak.
A sikeres vezetés titka
Pályája elején volt egy érdekes tapasztalata: a Kanizsa Bútorgyár akkori igazgató körbe küldte a gyár minden részlegében. Mit tanult ebből?
Ez meghatározó élmény volt. Az igazgató azt mondta: “Tudom, hogy jól végezted az egyetemet, de nem tudsz semmit.” És igaza volt. Hat hónapon keresztül minden részlegen egy-egy hónapot töltöttem. Ez idő alatt nemcsak a folyamatokat ismertem meg, hanem ami talán még fontosabb: személyes kapcsolatokat építettem a dolgozókkal. Később, amikor vezetővé váltam, ezek a kapcsolatok és az így szerzett gyakorlati tudás felbecsülhetetlen értékűnek bizonyult.
Hogyan lehetséges 450 embert “barátként” vezetni? Ez nem megy a szakmaiság rovására?
Épp ellenkezőleg. Nagyon kemény voltam a célok és elvárások tekintetében, de emberségesen közelítettem meg a vezetést. Mindenkinek napra lebontott, konkrét feladata volt. A célokat közösen fogalmaztuk meg, és mindenki pontosan tudta, mit várunk tőle. A kulcs az volt, hogy nem csak elvártuk a teljesítményt, hanem segítettünk is elérni azt.
Ez hogyan működött a gyakorlatban?
Bevezettem egy rendszert, ahol minden tevékenységet mérhetővé tettünk. Sokan mondták először, hogy a szellemi tevékenységet nem lehet mérni. Dehogynem lehet! Például egy külkereskedő esetében a “termék” a naponta behozott fizetőképes megrendelés. Ha végiggondoljuk, hogy kinek mi a “terméke”, amivel hozzájárul a cég növekedéséhez, akkor nagyon egyszerű célokat lehet kitűzni.
Mi volt a titka annak, hogy a cégnél mindössze 2% volt a fluktuáció?
Három pillérre építettünk: jövőkép, küldetés és értékrend. Ezeket nem csak megfogalmaztuk, hanem a mindennapi gyakorlatba is átültettük. A gyárba belépve ma is ott van a falon a küldetésünk és a jövőképünk, és minden dolgozó kapott egy kis leporellót ezekkel. Ha bármilyen probléma volt, azt kértem: “Vedd elő, olvasd el, nézd meg, betartottad-e.”
Hogyan motiválta a vezetői csapatát?
Minden évben legalább egyszer vezetői továbbképzésen vettünk részt. A Zig Ziglar módszertől a Dale Carnegie képzésekig mindent kipróbáltunk. Büszke vagyok rá, hogy olyan ütőképes csapatot sikerült építeni, hogy ha én nem voltam ott, akkor is tökéletesen működött a cég.
Hogyan kezelte a konfliktusokat?
Mindig a konszenzusra törekedtünk. Ha valaki nem teljesített megfelelően, először megnéztük együtt, hogy kell-e fejleszteni a tudását, vagy esetleg nem jó helyen dolgozik. A döntéseket közösen hoztuk meg. Volt olyan kollégám, aki végül saját maga döntött úgy, hogy elmegy, mert rájött, hogy nem tud teljesíteni – de ez is konszenzusos döntés volt.
Mit tart a legnagyobb vezetői sikerének?
Azt, hogy ma is, amikor visszamegyek a gyárba, messziről integetnek a kollégák. Kortól, nemtől függetlenül mindenki barátként üdvözöl. Sikerült olyan közösséget építeni, ahol 500-550 ember családként dolgozott együtt. Ez nem ment volna az évek során megszerzett menedzsment tudás nélkül, de a legfontosabb mégis az volt, hogy mindig emberként kezeltük egymást.
Mit üzenne a mai vezetőknek?
Három dolgot tartok fontosnak: Először is, merjenek közel menni az emberekhez – de tartsák meg a szakmai szigort. Másodszor, tegyenek mindent mérhetővé – de ne felejtsék el, hogy a számok mögött emberek vannak. Harmadszor pedig, alakítsanak ki olyan értékrendet, ami nem csak a falon lóg, hanem a mindennapokban is él.
Fordulóponton a bútoripar: Kihívások és lehetőségek
A COVID óta kialakult válság és az infláció hogyan hatott a bútorgyártó szektorra?
A helyzet drámai változáson ment keresztül. Ha csak a nemzetközi piacot nézzük, tavalyelőtt március óta zuhanni kezdett a megrendelésállomány. Az emberek az energiaárak növekedése és a háborús bizonytalanság miatt elhalasztják a bútorberuházásokat. Jelenleg a COVID előtti időszak 60%-án állunk, ami óriási kapacitásvesztést jelent.
Hogyan látja az iparág jövőjét?
A piac lassan észhez tér, de nem fog visszatérni a COVID előtti szintre. Javulás várható, ha az energiapiaci helyzet és a háborús félelmek enyhülnek, de a fogyasztási szokások tartósan átalakultak.
Milyen strukturális változásokat lát az értékesítésben?
Meg kell kérdőjelezni a hagyományos bútorértékesítés nagy négyzetméter-igényű forgalmazási módszerét. Olyan nagy piaci szereplők, mint a KIKA, csődbe mentek, és Németországban is jelentős áruházláncok zártak be. Ezzel párhuzamosan egyre nagyobb teret nyer az internet, különösen a fiatal korosztályoknál, akik már nem ragaszkodnak annyira ahhoz, hogy vásárlás előtt beleüljenek a bútorba.
Hogyan alakultak az alapanyagárak?
Rendkívül kedvezőtlen folyamatokat látunk. A faanyag ára több mint háromszorosára nőtt, a hab alapanyag ára megduplázódott. Sok nemzetközi beszállítói piac megtorpant, leálltak forgácslapgyárak, az ukrán import megszűnt. Ez olyan robbanásszerű árnövekedést okozott, amit nagyon nehéz volt érvényesíteni az árakban, hiszen a kereskedelmi megállapodások általában éves szintűek.
Mi jelenti a legnagyobb kihívást a magyar bútoripar számára?
Jelenleg Magyarországon körülbelül 2500 bútoripari vállalkozás működik, amelynek 90-95%-a 1-5 fő közötti kisvállalkozás. A legnagyobb kihívás, hogy ezek a kis cégek hogyan tudnak versenyképesek maradni a nemzetközi piacon. Ehhez innovációra, technológiai fejlesztésre és erős szakmai összefogásra van szükség
Mi a helyzet a nemzetközi versennyel?
A magyar bútoripar termelésének 60-70%-a megy exportra, ami önmagában pozitív. Ugyanakkor komoly kihívást jelent a román és különösen a lengyel verseny. A lengyelek rendkívül hatékonyak és gyorsak a piacon. Más támogatási rendszerük van, és hatékonyságban is előttünk járnak. Törökország és Bulgária is egyre erősebb versenytárs, míg a kínai konkurencia a szállítási költségek miatt veszített jelentőségéből.
Milyen szerepet tölt be a Fabunió az iparág fejlesztésében?
Négy fő területre koncentrálunk. Először is a szakmai utánpótlás nevelésére – ez a Fabunió Junior program. Másodszor a tudásátadásra, amit a Fabunió Skills keretében valósítunk meg. Harmadszor a design thinking ösztönzésére, és negyedszer a piaci érdekképviseletre. Ma már nincs olyan szakmai konferencia, ahova ne hívnának meg bennünket.
Mit gondol a szakmai utánpótlás helyzetéről?
Ez kritikus kérdés. A mai fiatal generációnál alapvető kérdés, hogy hajlandó-e fizikai munkát végezni, és ebből megélhetést teremteni. Minden iparág azzal küzd, hogy nem talál megfelelő hatékonyságú és tenni akarású utánpótlást. Ez nem csak magyar jelenség, de nálunk különösen érzékeny kérdés.
Milyen mérhető eredményei vannak a FABUNIÓ Junior programnak?
Konkrét példa, hogy a két budapesti képzőintézetben, a Kozmában és a Kaesz Gyulában már túljelentkezés van a szakmáinkra. A design területén 14 tagunk vállalta, hogy a MOME-val közösen diákok terveit prototípus szinten elkészíti. Az érdekképviselet terén pedig aktívan részt veszünk a törvényalkotási folyamatokban, egészen Brüsszelig.
Milyen tanácsot adna az iparági szereplőknek a következő időszakra?
A minőség ma már alapelvárás. Az IKEA-val együtt fogalmaztuk meg: “minőség az, amikor a vevő jön vissza, nem a termék”. A torta nem lesz nagyobb, a kérdés az, ki tud magának ügyesebben nagyobb szeletet kihasítani. A verseny még fokozottabb lesz, ezért kulcsfontosságú a hatékonyság növelése és a piaci igények pontos követése.
Az interjút készítette: Bali-Tóth Ildikó, Kreatív Ipari Klaszter
forrás: KIKK.hu
